RESOLUTIO Doradztwo Personalne - Profesjonalna ocena kompetencji

Po kilku udanych rekrutacjach przeprowadzonych na kluczowe stanowiska przedstawiciela handlowego w firmie sprzedażowej, menedżerowie odpowiedzialni za realizację tych procesów spotkali się, aby podsumować ich wyniki. W efekcie udało się obniżyć fluktuację w zespole handlowym, a nowo zatrudnione osoby szybciej adaptują się do specyficznej dla firmy kultury organizacyjnej. „A może by tak wprowadzić metodę AC jako obligatoryjną procedurę podczas naszych rekrutacji?” – pyta jeden z menedżerów. „Jak to sobie wyobrażasz? Od stanowisk magazyniera poprzez asystentów, aż do stanowiska prezesa?” – szybko ripostuje kolega.

Czy AC jest metodą rekrutacyjną, po którą warto sięgać w przypadku poszukiwania kandydatów na każde stanowisko? Takie pytanie zadają sobie często osoby przeprowadzające lub zlecające rekrutację. Kiedy warto sięgać po tę metodę?. Jakie pytania należy sobie zadać, planując AC jako ostatni etap rekrutacji?

AC jako metoda rekrutacyjna najczęściej wykorzystywany bywa dla:

• wyłonienia najlepszego kandydata wśród aplikujących z zewnątrz firmy (rekrutacja zewnętrzna);
• wyłonienia najlepszego kandydata do objęcia stanowiska wewnątrz organizacji (awans wewnętrzny);
• wyłonienia grupy osób spośród kandydatów wewnętrznych, którzy wezmą udział w programie rozwojowym (identyfikacja talentów).

Analizując różne doświadczenia, można zauważyć, że metoda ta jest najczęściej stosowana w wymienionych sytuacjach w odniesieniu do stanowisk menedżerskich średniego szczebla zarządzania. Wątpliwość, czy wykorzystać AC, pojawia się w odniesieniu do stanowisk specjalistycznych czy operacyjnych podstawowego szczebla (np. pracownicy magazynu, sprzedaży, operatorzy maszyn, itp.) oraz stanowisk najwyższego szczebla zarządzania (dyrektorzy dużych struktur, członkowie zarządu).

Rozważając wykorzystanie AC w procesie rekrutacji na podstawowe stanowiska, warto zadać sobie pytanie, jakich informacji na temat kandydatów oczekujemy po tym procesie. Jeśli zależy nam na tym, aby sprawdzić konkretne umiejętności, np. szybkość i dokładność wprowadzania danych do systemu, sprawność manualną obsługi urządzenia, umiejętność kierowania pojazdem itp., być może wystarczający okaże się odpowiednio dobrany zestaw „próbek pracy”. Zasadność wykorzystania AC w przypadku tego typu stanowisk wzrasta wraz z ilością i zakresem zadań związanych z bezpośrednim kontaktem z innymi ludźmi. Wówczas obok konkretnych umiejętności istotną rolę zaczynają odgrywać takie kompetencje, jak: łatwość nawiązywania kontaktu, komunikacja, orientacja na klienta – te aspekty mogą pokazać nam wykorzystane podczas sesji AC zespołowe czy indywidualne zadania symulacyjne (rozmowa ze współpracownikiem, rozmowa z klientem).

Specyficznym przypadkiem uzasadniającym także zastosowanie AC w przypadku stanowisk operacyjnych są sytuacje, kiedy firma świadomie poszukuje pracowników, którzy swoim stylem działania, predyspozycjami osobowościowymi wpiszą się w jej kulturę organizacyjną. Wówczas projektowana metodologia może uwzględniać symulacje pomagające poznać postawy lub wartości kandydatów czy testy psychologiczne. Najczęstsze powody, dla których osoby przeprowadzające rekrutację rezygnują z wykorzystania AC w przypadku stanowisk operacyjnych, związane są z czasochłonnością i wysokimi kosztami. Bywa, że powodem rezygnacji jest wysoki poziom stresu towarzyszący sesji oceny. Może on istotnie utrudniać możliwość poznania danych umiejętności (np. bardzo zestresowany kandydat na programistę będzie w trakcie wykonywania zadania polegającego na napisaniu fragmentu kodu popełniać więcej błędów, niż zrobiłby to w sytuacji naturalnej).

Przed innymi dylematami stoją osoby odpowiedzialne za rekrutacje na najwyższe stanowiska. Tu wykorzystanie metody AC często spotyka się z wieloma wątpliwościami wśród osób aplikujących, które tę formę sprawdzania ich predyspozycji traktują jako mało miarodajną w porównaniu z analizą ich bogatych doświadczeń i osiągnięć zawodowych. Często pojawiającą się obawą kandydatów jest możliwość bezpośredniej konfrontacji z innymi kandydatami, którzy biorą udział w procesie i chęć pozostania anonimowym względem pozostałych osób ubiegających się o to samo stanowisko. To bardzo istotna kwestia, która niejednokrotnie w takich okolicznościach uniemożliwia przeprowadzenie sesji AC w jej najbardziej typowej formule – sesji grupowej. Pewnym rozwiązaniem jest w takim wypadku organizacja indywidualnych sesji AC, w których akcent zostaje położony na zadania realizowane indywidualnie, częściej mające charakter bardziej rozbudowanych analiz o charakterze biznesowym, prezentacji wniosków, rekomendacji decyzyjnych o charakterze strategicznym, tworzenia osadzonych w długiej perspektywie strategii i planów jej wdrożenia.

Czy AC jest metodą możliwą do wykorzystania w każdym procesie rekrutacyjnym? Zarówno wyniki badań, jak i doświadczenia wielu osób i firm pokazują, że znajduje ona bardzo szerokie zastosowanie. Kluczowy natomiast staje się taki dobór metod wykorzystanych podczas sesji AC, który pozwoli poznać oczekiwane predyspozycje, kompetencje, umiejętności, postawy, i jej realizacja na warunkach uwzględniających różne obawy uczestników.

Sesja informacji zwrotnej – asesor rozmawia z uczestnikiem Assessment Centre na temat jego raportu, omawia uzyskane wyniki. Pyta, co dla niego było podczas tego dnia ciekawe, nowe, trudne… Uczestnik zamyśla się, nie odpowiada od razu… W pewnym momencie poprawia się na krześle, odchrząkuje i stanowczym głosem mówi: „Dla mnie to wydarzenie nie było ani nowe, ani trudne. Już wcześniej uczestniczyłem w podobnym wydarzeniu i teraz to wyglądało podobnie. Ale jak myślę o tej i o poprzedniej sesji, to zastanawiam się, w jakim stopniu obiektywne są te wyniki, jeśli obserwują i oceniają nas osoby z firmy zewnętrznej, które nas nie znają, nie znają specyfiki naszej firmy, jej kultury, sposobu pracy?”

Czy postawione przez uczestnika pytanie, a właściwie wątpliwość dotycząca podejścia metodologicznego do organizacji sesji oceny jest zasadna? Spróbujmy się nad tym zastanowić…

Uczestnik zasugerował, że grono asesorów, dokonujących obserwacji i oceny zachowań powinno składać się z osób dobrze znających specyfikę pracy w firmie, a nawet znających uczestników, aby móc w bardziej obiektywny sposób dokonywać oceny ich kompetencji. Coraz częściej można w praktyce spotkać się z takim rozwiązaniem, jakim jest powołanie wewnętrznych zespołów asesorskich w ramach firmy, tworzonych przez osoby pracujące w dziale HR czy w różnych obszarach biznesowych, ale zainteresowane i zaangażowane w wewnętrzne procesy oceny kompetencji. Działy HR w firmach stanowią coraz ważniejszą rolę; znacząco zwiększa się również zakres ich zadań, w tym często organizacja i prowadzenie sesji oceny kompetencji. Grono asesorów wewnętrznych może stanowić dużą wartość z perspektywy zarówno firmy, która decyduje się na realizację sesji oceny we własnym zakresie (nie bez znaczenia jest tu aspekt ekonomiczny), jak i celu, jaki ma realizować sesja. Wewnętrzni asesorzy doskonale znają specyfikę pracy w swojej firmie, oczekiwania związane z pracą na danym stanowisku. A zatem poza oceną kompetencji mają dodatkową możliwość zaobserwowania, w jakim stopniu aplikujący w procesie rekrutacji kandydaci zewnętrzni wpisują się swoim stylem działania w kulturę organizacyjną firmy. Nieco inaczej przedstawia się sytuacja, kiedy w sesjach AC|DC udział biorą osoby pracujące w danej firmie – ubiegające się o awans wewnętrzny, zmianę stanowiska pracy w związku z reorganizacją, aplikujące do programu rozwojowego itp. Wówczas zaangażowanie do oceny kompetencji asesorów tylko z wewnątrz organizacji, znających uczestników, może nieść za sobą dodatkowe ryzyko w postaci zmniejszenia, tak ważnego w tym procesie, obiektywizmu oceny. Istniejące relacje pomiędzy osobami oceniającymi a ocenianymi mogą zwiększać podatność asesorów na błędy oceny. Podczas sesji oceny asesorzy powinni ograniczać się do wnioskowania tylko i wyłącznie na podstawie obserwacji zachowań ujawnianych podczas sesji – dodatkowa wiedza na temat uczestników może asesorom utrudniać ten proces. I w końcu zaangażowanie wewnętrznych asesorów w proces oceny może być dodatkowym i znaczącym utrudnieniem dla uczestników sesji. To wyraźne przypisanie ról na czas sesji: osoby oceniane (uczestnicy) i osoby oceniające (asesorzy), może w konsekwencji powodować wzrost obaw uczestników, poczucie zagrożenia, mniejszy komfort psychiczny pracy – szczególnie wśród uczestników, którzy na co dzień pracują z osobami pełniącymi funkcję asesorów wewnętrznych w jednej firmie.
Powyższe ryzyko nie występuje w przypadku pracy zewnętrznego zespołu asesorskiego – osoby, które pełnią tę funkcję, zwykle są zawodowo przygotowane do pełnienia roli asesora, a sytuacja „bycia z zewnątrz” pomaga im w dążeniu do obiektywizmu swoich sądów i ocen. Podsumowując, warto jeszcze rozważyć trzecią możliwość – mieszane składy asesorskie. Przy odpowiednio przygotowanej komunikacji dla uczestników procesu, zadbaniu o podobny standard pracy asesorskiej w zespole, połączenie obserwatorów z wewnątrz i zewnątrz organizacji może przynieść pozytywne efekty.

Jest zimowy, poniedziałkowy poranek, godzina 8.45. Za kwadrans rozpocznie się sesja oceny metodą Assessment Centre. Uczestnicy powoli zajmują miejsca przy dużym stole w przestronnej sali konferencyjnej w jednym z warszawskich biurowców. Kilka minut przed rozpoczęciem do sali wchodzi ostatni z zaproszonych na sesję uczestników. Rozgląda się niepewnie, zajmuje miejsce witając się z pozostałymi osobami. Na moją prośbę podpisuje się na liście obecności. Widzę, że jest zdenerwowany. Próbuję rozładować napięcie, pytając o dojazd, ale on zamiast odpowiedzieć spogląda na mnie szeroko otwartymi, pełnymi obaw oczami i pyta „Przepraszam Panią? Czy ja już jestem nagrywany?”.

Na co dzień zajmuję się administrowaniem sesji Assessment|Development Centre. Podczas wielu z nich miałam okazję rozmawiać z uczestnikami z całej Polski biorącymi udział w tym procesie oceny. Niejednokrotnie opowiadali mi o sesjach oceny, w których brali udział, kiedy ich zachowania były rejestrowane za pomocą kamery lub obserwowano ich zza weneckiego lustra.

Planując sesję oceny, często może pojawić się pytanie, czy użycie kamer w celu zarejestrowania zachowań uczestników podczas realizowanych w ramach sesji zadań nie byłoby bardziej efektywne, ekonomiczne i wiarygodne? Za takim rozwiązaniem stoi wiele argumentów:

• możliwość odtwarzania nagranego materiału po sesji w celu bardziej obiektywnej i rzetelnej oceny;
• w sesji może uczestniczyć mniejsza liczba asesorów – niższe koszty całego procesu;
• podczas udzielania informacji zwrotnej uczestnikom po sesji może służyć jako materiał pomocniczy;
• może służyć również do omówienia nagrań z osobami zlecającymi projekt wewnątrz organizacji, np. pokazanie szefowi, który zlecił rekrutację.

Argumenty, jakie przemawiają za wykorzystaniem kamer, przekonują przede wszystkim osoby dokonujące oceny, czyli asesorów. Warto spojrzeć również na sytuację z perspektywy osoby będącej podmiotem tego procesu, czyli uczestnika.

Każda ocena jest doświadczeniem stresującym. Dzień sesji trwa kilka godzin, a napięty harmonogram sprawia, że przerwy na odpoczynek są dość krótkie. Realizowane zadania wymagają ciągłego skupienia, przez co proces jest bardzo angażujący i wyczerpujący. Zastosowanie kamer podczas takiego dnia:

• wprowadza dodatkowy, stresujący bodziec;
• budzi wątpliwości uczestników, dotyczące ich prawa do dysponowania i wykorzystania własnego wizerunku oraz możliwości wglądu do nagranego materiału;
• stawia uczestnika przed pytaniem, co z danym materiałem filmowym stanie się po sesji. Nie zawsze zapewnienie, że materiał zostanie zniszczony i nie będzie użyty w innym celu niż proces oceny, wystarczy, żeby uspokoić obawy osoby nagrywanej.

Próbując rozstrzygać spór wokół tej kontrowersji, można odwołać się do celu zastosowania metody Assessment Centre. Jest nim przede wszystkim zaobserwowanie zachowań świadczących o przejawie badanych kompetencji osób biorących udział w procesie oceny. Obserwacja prezentowanych podczas sesji zachowań w trakcie realizowanych zadań może być dokonywana za pośrednictwem nowoczesnych metod rejestracji obrazu lub dokonywana przez zespół przeszkolonych i doświadczonych asesorów. Zamiast wielokrotnie odtwarzać po sesji nagrany materiał, już w trakcie procesu oceny zespół asesorów zapisuje zaobserwowane zachowania oraz wypowiedzi uczestników w formie notatek na specjalnie przygotowanych arkuszach oceny. Znajomość metodologii i wskaźników świadczących o przejawie kompetencji umożliwia asesorom notowanie konkretnych zachowań, które bezpośrednio odnoszą się do kompetencji badanych podczas sesji. Wiedzy i doświadczenia osób, które dokonują oceny, nie zastąpi nawet najlepiej zarejestrowany obraz, a profesjonalnie przygotowane raporty i przekazana uczestnikowi informacja zwrotna może mieć dla niego znacząco większą wartość niż otrzymane na pamiątkę udziału w sesji nagranie.

Spotkanie z pracownikami działu HR małej firmy usługowej, która pierwszy raz decyduje się na ocenę kompetencji pracowników metodą Assessment Centre. Kiedy zostaje poruszony temat komunikacji dla osób, których kompetencje będą oceniane, jeden z moich rozmówców stwierdza: „Tak, zajęliśmy się już tym, każdy z kandydatów dostał informację, że ma się stawić na sesji w najbliższy czwartek o godz. 9.00. Nic więcej przecież nie muszą wiedzieć”. Na propozycję rozszerzenia tej wiadomości np. o harmonogram sesji oraz dodatkowe informacje o metodzie AC pada odpowiedź: „Ale lepiej takimi informacjami nie dzielić się w uczestnikami przed sesją, przecież później zobaczą jak to wygląda. Co zrobimy, jak oni się przygotują?.”

Czy uczestnik zaproszony na sesję Assessment Centre powinien otrzymać jeszcze przed sesją informacje na jej temat – jeżeli tak, to jakie? To jedno z wielu pytań, jakie wielokrotnie zadają sobie osoby organizujące sesje AC. Kwestia komunikacji to jeden z kontrowersyjnych tematów dotyczących procesów oceny kompetencji. Jedni twierdzą, że wystarczy samo zaproszenie zawierające podstawowe informacje o dacie, godzinie i miejscu sesji. Dość powszechnym zjawiskiem wydaje się budowanie wokół tej metody atmosfery tajemniczości i niedopowiedzenia, wynikającej z przekonania, że im mniej wiedzy będzie mieć uczestnik o tym, co czeka go podczas sesji, tym bardziej naturalnie będzie reagować na stawiane przed nim zadania. Wręcz przeciwnie! uczestnik zawczasu poinformowany o celach procesu, o jego planowanych etapach oraz o cechach charakterystycznych metody, jaką jest Assessment Centre, może bardziej świadomie brać w niej udział i realizować stawiane przed nim zadania. Przed sesją warto również wprost komunikować warunki uczestnictwa w sesji (zwrot kosztów za przejazd, zakwaterowanie, wyżywienie), rodzaje zadań, jakie zostaną wykorzystane na sesji oraz informacje dotyczące zespołu asesorów. Ze względu na to, że dla uczestników kluczowym elementem procesów oceny kompetencji jest zapoznawanie się z wynikami, wartościowe wydaje się informowanie o trybie postępowania po zakończeniu sesji, sposobie przygotowania raportów i przekazywania informacji zwrotnej. Ciekawą praktyką jest również włączanie firmy zewnętrznej realizującej AC w proces komunikacji, tak aby mogła przedstawić swoje doświadczenia w tym zakresie. Nie ma natomiast potrzeby informowania uczestników o zestawie ocenianych kompetencji czy problemach, jakie zostaną poruszone w zadaniach lub podawać nazwy testów, jakie zostaną wykorzystane (może to spowodować ich intensywne poszukiwanie w Internecie lub wśród znajomych).

Obniżenie stresu wynikającego z niepewności nowej, trudnej (bo oceniającej) sytuacji to podstawowy argument przemawiający za potrzebą informowania osób biorących udział w sesji AC o jej celach, przebiegu i sposobie wykorzystania wyników. Nikt nie lubi być stawiany w sytuacji, kiedy nie wie, co go za chwilę czeka. Udostępniając uczestnikowi harmonogram sesji, przygotowujemy go do tego wydarzenia, dzięki czemu może on swoją uwagę koncentrować przede wszystkim na realizacji zadań, a nie na obserwowaniu otoczenia i identyfikowaniu sytuacji potencjalnie mu zagrażających.

Szczególnym przypadkiem procesu oceny kompetencji jest Development Centre inaczej nazywany ośrodkiem rozwoju. Polega on na diagnozowaniu słabych i mocnych stron już zatrudnionych w organizacji pracowników, tworzeniu dla nich wskazówek rozwojowych oraz – w kolejnym etapie wytyczaniu ścieżek karier. Jednym z najważniejszych czynników, jakie warunkują to, czy cel DC zostanie osiągnięty, jest znajomość przez każdego z uczestników powodów, dla których osoba ta została zaproszona do programu oraz korzyści, jakie płyną dla niego z udziału w nim. Taka wiedza wpływa również na zwiększenie motywacji i zaangażowania w realizację zadań. Przekazywanie uczestnikom opisywanych powyżej informacji zapobiega sytuacjom, w których niedoinformowani kandydaci całodzienne spotkanie, jakim jest sesja AC, kojarzą ze szkoleniami, na których aktywną stroną są trenerzy przekazujący wiedzę słuchaczom. Takie przekonanie powoduje, że uczestnicy, na początku bierni i w małym stopniu zaangażowani w realizację zadań, przeżywają niemiłe zaskoczenie i muszą dokonać szybkiej zmiany swojej postawy – zwiększenia aktywności i działania w sytuacjach, gdy są obserwowani i oceniani przez innych.

Przekazywanie osobom zaproszonym do procesu AC|DC pełnych i wyczerpujących informacji na temat jego celu, harmonogramu oraz samej metody jest bardzo istotne i przynosi pozytywne efekty, minimalizuje poczucie niepewności i stresu, zwiększa motywację, zaangażowanie i zaufanie zarówno w stosunku do samej metody oceny kompetencji jak i stosującego to narzędzie pracodawcy.

Właśnie rozpoczyna się Assessment Centre na stanowisko Dyrektora Oddziału jednego z banków. Uczestnicy – pracownicy banku – w skupieniu śledzą treść instrukcji do ćwiczenia: „W tym zadaniu wcielisz się w rolę kierownika biura sprzedaży w firmie deweloperskiej.…” „Firma deweloperska? – przerywa ciszę jeden z uczestników. – Przecież pracuję w banku, nie wiem nic o branży deweloperskiej! – spogląda z zaskoczeniem na administratora sesji – Czy to zadanie nie powinno «dziać się»” w banku?”

Czy usytuowanie problemu w firmie spoza branży, w której miałby pracować kandydat, umożliwi rzetelne prognozowanie, jak poradzi sobie na danym stanowisku? Czy nie pozbawi go szans na pełne pokazanie swoich umiejętności?

Odpowiadając na te pytania, warto pamiętać, że podczas sesji AC ocenie rzadko podlega wiedza merytoryczna uczestników. Przede wszystkim diagnozowane są kompetencje: menedżerskie, społeczne, analityczne itp., uznane za kluczowe dla danego stanowiska. Te zaś niekoniecznie zależą od wiedzy fachowej czy od stopnia znajomości konkretnej branży. Wysoko rozwiniętą kompetencję współpracy może posiadać zarówno pracownik biura podróży, jak i firmy odzieżowej. Aby móc rzetelnie ocenić taką kompetencję, przede wszystkim należy stworzyć sytuację umożliwiającą jej ujawnienie. Mniejsze znaczenie ma fakt, czy owa sytuacja jest dosłownym odzwierciedleniem zadań, z którymi będzie się mierzyć kandydat na nowym stanowisku.

Nie oznacza to, że podczas sesji AC lepiej jest stosować zadania niemające nic wspólnego z wymogami stanowiska. Spójrzmy jednak na opisany na wstępie przykład – czy rzeczywistość branży bankowej i deweloperskiej aż tak bardzo się od siebie różni? Zarówno zadania pracownika banku, jak i firmy deweloperskiej, opierają się na pośrednim lub bezpośrednim kontakcie z klientem. I w jednej, i w drugiej branży sprzedaje się konkretne usługi. Zatem i w jednej, i w drugiej pracy mogą pojawiać się podobne problemy, związane np. z analizą ryzyka sprzedaży czy zarządzaniem zespołem sprzedażowym. Pewna umowność tematyczna w zadaniach AC jest uzasadniona, jeżeli stanowi wystarczającą podstawę do oceny kluczowych dla stanowiska kompetencji.

Zdarza się, że firmy zlecające AC chciałyby, aby ich przyszły pracownik potrafił skutecznie rozwiązać konkretne problemy, które mogą pojawić się w jego przyszłej pracy. Taki problem jak najbardziej może stanowić kanwę dla zadania symulacyjnego. Warto jednak – zwłaszcza w takiej sytuacji – zadbać o stworzenie dystansu, choćby poprzez umiejscowienie firmy w innej branży czy zmianę szczegółów sytuacyjnych. W ten sposób unikamy wywołania bezpośrednich skojarzeń z konkretnymi osobami czy firmą.

Kiedy zatem zadanie powinno ściśle odzwierciedlać realia przyszłej pracy, a kiedy nie ma takiej potrzeby? To zależy od celu przeprowadzanej sesji. W AC rekrutacyjnych, mających głównie wskazać, czy osoba jest gotowa płynnie przejąć czekające na nią obowiązki, warto stosować ćwiczenia w pełni odzwierciedlające zakres zadań realizowanych później na stanowisku. Natomiast w przypadku sesji Development Centre lub łączących cele sesji AC|DC (np. awans wewnętrzny), gdy poszukujemy jednocześnie informacji o potencjale kandydata, zmiana kontekstu w zadaniu przynosi więcej korzyści. Uczestnik ma możliwość oderwania się od znanych sytuacji i utartych schematów działania, pokazania swoich umiejętności jako czegoś uniwersalnego, ujawniającego się również w nowych sytuacjach. Dzięki temu jesteśmy w stanie dokonać oceny kompetencji a nie zakresu doświadczenia czy umiejętności reagowania według sprawdzonych szablonów.

Ćwiczenia symulacyjne, aby dobrze spełniały swoją funkcję, niekoniecznie muszą przybierać formę „próbek pracy”. Ważne, by oddawały istotę zadań, z którym będzie się mierzyć przyszły pracownik, lub po prostu skutecznie wywoływały u uczestnika zachowania świadczące o posiadaniu lub nieposiadaniu oczekiwanych kompetencji.

Lunch podczas Assessment Centre. Dynamiczna grupa uczestników, menedżerów z dużej instytucji finansowej. Pomiędzy uczestnikami i asesorami wywiązuje się rozmowa. „Państwo to wyjątkowo młodzi” – mówi jedna z uczestniczek. „Dziękuję, to bardzo miło z Pani strony” – odpowiadam. „A Państwo już w tym wieku macie za sobą doświadczenia menedżerskie?” – pada kolejne pytanie. „Nie – mówię – ja na przykład od dwóch lat zarządzam projektami, ale nie stałym zespołem”. „Aha – na twarzy uczestniczki pojawia się lekkie zmieszanie – no to jak Państwo możecie nas oceniać, skoro sami nie macie takich doświadczeń?”

Jak psycholog może ocenić kompetencje finansisty? Czy asesor bez doświadczenia w zarządzaniu ludźmi może oceniać menedżera z wieloletnim stażem? Czy kwestia wieku i długości pracy zawodowej asesora ma kluczowe znaczenie dla jego rzetelności? Pytania o niezbędne kompetencje asesorów to często pojawiający się temat kontrowersji wokół Assessment Centre. Tak jak w przedstawionych powyżej pytaniach, ogniskują się one zwykle wokół trzech głównych tematów:

• wiedza i kompetencje merytoryczne spójne z umiejętnościami osób ocenianych;
• doświadczenie menedżerskie;
• wiek i długość stażu pracy asesora.

Wydaje się, że kontrowersje te powstają głównie na bazie niejasności wokół tego, co i w jaki sposób jest oceniane podczas AC.

Przede wszystkim podczas AC bardzo rzadko oceniamy merytoryczne umiejętności i wiedzę uczestników. Zwykle są one weryfikowane we wcześniejszych etapach procesu przez rekruterów (jeśli mówimy o procesach naboru zewnętrznego) czy przełożonych (w przypadku procesów o charakterze rozwojowym). Często fachowa wiedza i doświadczenie w pracy na danym stanowisku są kryteriami zakwalifikowania do etapu AC|DC, podczas którego ocenie podlegają kompetencje społeczne, analityczne, menedżerskie czy organizacyjne. Stąd, odpowiadając na pytanie zawarte w tytule – tak, psycholog może oceniać finansistę, ponieważ podczas AC nie dokonuje weryfikacji jego umiejętności merytorycznych, np. zarządzania portfelem akcji.

Kontrowersja dotycząca doświadczenia menedżerskiego ocenianych i oceniających wiąże się ze stosunkowo powszechnym przekonaniem, że „jeśli ktoś robi coś dłużej, robi to lepiej”. Jakkolwiek kontrowersyjne jest już samo przekonanie, jednak ważniejsze w tym kontekście jest to, że rzetelność asesora nie jest uzależniona od tego, czy jest lub byłby on „lepszym” menedżerem niż uczestnik. Tu dochodzimy do kwestii sposobu oceny kompetencji. Asesor dokonuje jej nie w oparciu o własne doświadczenia czy przekonania, ale zdefiniowany wcześniej zestaw wskaźników obserwowanych w działaniu uczestnika sesji AC – zdefiniowany na podstawie oczekiwań pracodawcy i wymagania danego stanowiska. Co ciekawe bywa, że asesorzy spotykają się z sytuacjami, w których mają za zadanie oceniać kompetencje zdefiniowane w sposób rozbieżny z ich przekonaniami (np. obowiązujący w danej firmie model może kłaść nacisk na dyrektywny styl zarządzania, podczas gdy asesor posiada osobiste preferencje związane ze stylem bardziej partycypacyjnym). Pokazuje to tym wyraźniej, że w ocenie asesor nie może się opierać wyłącznie na własnym doświadczeniu – byłoby to błędem w sztuce.

Jeśli chodzi o wiek i zakres doświadczeń asesorów, to wydaje się, że kluczowa dla profesjonalizmu i rzetelności oceniającego jest raczej wielość i różnorodność jego doświadczeń związanych z oceną innych niż z pracą w różnych obszarach biznesowych. Warto też zaznaczyć, że w przypadku asesorów będących zewnętrznymi konsultantami HR zakres doświadczeń związanych z różnymi kontekstami biznesowymi jest szeroki. Wynika to z rodzaju pracy doradczej dającej możliwość poznania różnych firm, ich sposobów pracy, kultury organizacyjnej, modelu zarządzania, wartości itp. Wydaje się zatem, że wymienione powyżej kryteria, takie jak wiedza i kompetencje merytoryczne zgodne z profilem ocenianego, doświadczenie menedżerskie czy wiek i staż pracy nie mają kluczowego znaczenia dla rzetelności oceny dokonywanej przez asesora. To, co wydaje się mieć większe znaczenie, to kompetencje i doświadczenie związane z oceną innych. A jak radzić sobie z zastrzeżeniami uczestników w tym zakresie? Tu zawsze najlepszą metodą wydaje się wysłuchanie i odpowiedź na pojawiające się wątpliwości. Wątpliwości, do których uczestnicy mają prawo i które pozostawione bez odpowiedzi zapewne wzbudzą opór nie tylko wobec metody, ale i stosujących ją osób.