RESOLUTIO Doradztwo Personalne - Profesjonalna ocena kompetencji

Do sesji oceny metodą Assessment Centre nie można się przygotować w takim sensie, w jakim przygotowujemy się np. do egzaminu. Zadania realizowane w ramach całodniowej sesji mają za zadanie sprawdzić poziom kompetencji Uczestników np. organizację pracy, komunikację czy współpracę. Są to umiejętności, które zwykle rozwijamy w dłuższym okresie czasu – trudno byłoby “nauczyć” się ich np. w ciągu tygodnia. Warto natomiast zadbać o odpoczynek, relaks i odpowiednią dozę snu w dniu poprzedzającym sesję, aby następnego dnia móc w pełni wykorzystać swoje możliwości na sesji, która jest zwykle dość wymagająca i zmusza do dużego skupienia uwagi. Można również dowiedzieć się więcej o samej metodzie, tak by nie być zupełnie zaskoczonym tym, co będzie działo się podczas AC (np. że będziemy proszeni o wzięcie udziału w zadaniach symulacyjnych). Jeżeli chodzi o wskazówki dotyczące samego udziału w sesji, to przede wszystkim radzimy, aby działać w jak najbardziej naturalny sposób – zazwyczaj, kiedy próbujemy coś odgrywać, działać niezgodnie ze swoimi przyzwyczajeniami, jesteśmy mniej efektywni niż, wówczas, gdy pracujemy w sposób nawykowy.

Wcześniejszy udział w sesji AC może dawać przewagę nad innymi Uczestnikami w takim rozumieniu, że daje ogólny obraz tego, co będzie miało miejsce podczas sesji. Może to zmniejszać poziom stresu i pozwalać w większym stopniu skoncentrować się na wykonywanych zadaniach. Nie można natomiast mówić w tym przypadku o przewadze związanej z przygotowaniem się do konkretnych zadań, co ma związek z tym, że sesje Assessment Centre są „skrojone” na miarę. Oznacza to, że podczas każdej z nich oceniane są różne kompetencje i wykorzystywane różne zadania – a zatem niemożliwe jest skorzystanie z poprzednich doświadczeń wyniesionych z innej sesji AC.

Duża ilość Asesorów obecnych na sesji zwiększa poziom obiektywizmu oceny. Wychodzimy z założenia, że podczas każdego zadania Uczestnik jest obserwowany i oceniany przez co najmniej dwie przeszkolone osoby. Zwykle w każdym z zadań te osoby zmieniają się tak, aby końcowa ocena była wynikiem uspójnienia perspektyw różnych oceniających, którzy jednak posługują się tymi samymi kryteriami i skalą. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest zwiększanie rzetelności i obiektywizmu oceny.

Dzień sesji Assessment/Development Centre rozpoczyna się od powitania Uczestników. Koordynator sesji opowiada o jej celu i przebiegu. Następnie osoba odpowiedzialna za organizację sesji rozdaje Uczestnikom harmonogramy indywidualne, które pozwalają na zorientowanie się, jak cały dzień będzie wyglądał. Po części powitalnej rozpoczyna się szereg zadań. Pierwszym z nich najczęściej jest zadanie typu dyskusja grupowa. Kolejne zadania mają charakter testowy lub indywidualny i polegają np. na pracy z dokumentami. Część zadań, poprzedzona określonym czasem na przygotowanie, wymaga interakcji z osobą, która wciela się (w zależności od zadania) w rolę przełożonego, współpracownika lub podwładnego. Po kilku godzinach pracy jest czas przeznaczony na przerwę obiadową. Po obiedzie Uczestnicy realizują kolejne zadania. Sesję kończy pożegnanie Uczestników.

Czynniki takie jak gorsze samopoczucie, niewyspanie czy kłopoty osobiste mogą mieć taki sam wpływ na wyniki AC jak na wyniki codziennej pracy. To zupełnie naturalne, że takie sytuacje mogą utrudniać koncentrację na zadaniach i sprawiać, że nie działamy na sto procent swoich możliwości. Dlatego, jeśli mamy na to wpływ, warto takim czynnikom zapobiegać (np. przyjść na sesję wypoczętym). Jeśli na jakąś sytuację nie mamy wpływu (czynniki losowe, osobiste), warto o tym z wyprzedzeniem poinformować osobę prowadzącą sesję. W niektórych przypadkach możliwa będzie zmiana terminu AC.

Na świecie, ale i w Polsce prowadzonych jest wiele badań, które próbują odpowiedzieć na to pytanie. Wyniki tych badań, mimo że bywają zróżnicowane, to jednak jednoznacznie wskazują, że jest to najbardziej skuteczna metoda przewidywania przyszłego działania osoby na przyszłym stanowisku pracy, ze wszystkich dotychczas znanych i wykorzystywanych w procesie rekrutacji (oprócz zatrudnienia na okres próbny).
Amerykański badacz Mike Smith z UMIST dokonał bardzo szerokiego przeglądu i zestawienia takich badań realizowanych w wielu krajach, gdzie znana i od wielu stosowana jest metoda AC. W wyniku tej metaanalizy przygotował ranking różnych metod wykorzystywanych w procesie rekrutacji ze względu na ich skuteczność.
Skuteczność ta jest mierzona tzw. współczynnikiem trafności prognostycznej – wskaźnik ten odzwierciedla prawdopodobieństwo, z jakim osoba, która wykazuje się wysokim poziomem oczekiwanych kompetencji podczas sesji Assessment Centre, uzyska równie wysokie wyniki w pracy na tym stanowisku (mierzone za pomocą innych narzędzi oceny pracy tj. ocena okresowa, osiągnięte wyniki, wskaźniki efektywności). Współczynnik trafności prognostycznej może przybierać wartość od – 1 do 1. Im jest on wyższy, tym większe prawdopodobieństwo przewidywania sukcesu danej osoby, przy wykorzystywaniu wybranej metody weryfikacji jej kompetencji.

Nasz zespół konsultantów obserwuje w ostatnim czasie na forach internetowych duże zainteresowanie wśród użytkowników dotyczące poszukiwania literatury na temat metody oceny kompetencji Assessment Centre. Odpowiadając na tę potrzebę prezentujemy poniżej listę książek, z których można korzystać chcąc poszerzyć swoją wiedzę z tego zakresu.

Baczyńska, A (2006, 1 października). AC to nie są gry i zabawy. Personel i zarządzanie, s. 58-59.
Ballantyne, I., Povah, N. (2000). Ośrodki oceny i rozwoju. Wydawnictwo ADS, Warszawa
Charles, A., O’Reilly, Jeffrey, P., (2006). Lepsze zarządzanie kadrami. Jak stworzyć organizację, która uwalnia ludzki potencjał, One Press
Dale, M. (2006). Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników. Kraków: Oficyna Ekonomiczna
Dubois D.D., Rothwell W.J. (2004). Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Oparte na Kompetencjach, Wydawnictwo Helion
Jamka, B. (2001). Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników Teoria i praktyka, Difin, Warszawa
Jędrzejczak, J. (2002). Oceny okresowe. Zarządzanie przez ocenianie. ODiDK Sp. z o.o., Gdańsk
Juchnowicz M., Strategia i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, WSHiP, Warszawa 2002
Juchnowicz, M., Smyk, E. (2000). Ocena pracy i pracowników, w: A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika. Warszawa: Poltext
Kostera, M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1999
Krool, R. (1996). Wiosłowanie pod prąd. Personel, nr 3(24) Warszawa
Kuna, J. (1998). Assessment Centre metodą oceny potencjału zawodowego kadry kierowniczej, Acta Universitatis Lodzensis Folia Psychologica, nr 2, Łódź
Lievens, F. (1998). Ośrodki Oceny – Assesment Centers. W: T. Witkowski (red.), Nowoczesne metody doboru i oceny pracownika. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Listwan, T. (2002). Zarządzanie kadrami, Warszawa, Wydawnictwo C.H.Beck
Pocztowski A. (2003). Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Sedlak, K., red. (1996). Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników. Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Sidor-Rządkowska, M. (2006). Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL. Kraków: Oficyna Ekonomiczna
Sidor-Rządkowska, M. (2002). Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC
Suchar, M. (2005). Rekrutacja i selekcja personelu. Warszawa
Thornton, G., C., Byham, W., C. (1982). Assessment Centres and Managerial Performance, Academic Press, New York
Witkowski T. (red). Nowoczesne metody doboru i oceny personelu. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000
Wood,R., Payne,T. (2006). Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach. Krakow: Wolters Kluwer Polska – OFICYNA.
Woodruffe, Ch. (2003). Ośrodki oceny i rozwoju. Narzędzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników. Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Kraków
Zbiegień-Maciąg, L. (2002). Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków
Julie Hay “Ośrodki oceny i rozwoju – Zestaw materiałów 1. Planowanie i administracja”.

Literatura anglojęzyczna:
Taylor, I., A Practical Guide To Assessment Centres And Selection Metods
Anthony, W.P., Perrewe P., Kacmar K.M. (1996). Strategic Human Resources Management, Harcourt Brace College Publishers (chapter 10)